Predstavte si šéfa, ktorého veľkým koníčkom je predstavivosť a nejde mu do hlavy, prečo sú jeho zamestnanci málo kreatívni. Vie, že majú dobré nápady, ale neradi sa o ne delia, pretože majú strach z názoru svojich kolegov. K jeho uvažovaniu, ako to vyriešiť pribudnú ďalšie premisy:  ľudia mnohé myšlienky a nápady ani nepovedia, lebo sa boja, že sú to nápady neuskutočniteľné, bláznivé, zlé, smiešne, prípadne nie sú v súlade s tým, čo je napísané v učebniciach, čo tvrdia autority a čo je konvenčné. Nechcú sa zosmiešniť, alebo sa ukázať ako hlúpi či nepraktickí. Šéfa, ktorého spomínam, prinútili tieto skúsenosti vytvoriť niečo, čo ľuďom pomohlo prekonať sociálne a psychické bariéry, ktoré blokujú vznik nových, netradičných a originálnych nápadov. A tak prišiel Alex Osborn v roku 1962 s popísanou metódou brainstormingu. Mala obrovskú odozvu a šéfovia firiem ju prijímali s nadšením.

Je veľká pravdepodobnosť, že ste už aj vy sami boli súčašťou brainstormingovej seansy a uverili tomu, že vaša skupina pri hromadnom vymýšľaní nápadov funguje oveľa lepšie. To je aj dôvod obľúbenosti skupinových brainstormingov, lebo v ľuďoch vyvolávajú pocit previazanosti. Základným prínosom podľa odborníkov však nie je kreativita, ale iný cenný atribút: sociálne stmeľovanie.

Od nadšeného využívania brainstormingu prebehlo štyridsať rokov výskumu, ktorý dosiahol prekvapivé závery. Štúdie preukázali, že výkon sa zhoršuje spolu s nárastom veľkosti skupiny: deväťčlenná skupina produkuje menej nápadov a horších, v porovnaní so skupinami šesťčlennými, ktoré sú zase horšie ako štvorčlenné.

„Vedecké dôkazy ukazujú, že ľudia z podnikateľskej sféry musia byť blázni, keď využívajú brainstormingové skupiny,“

napísal organizačný psychológ Adrian Furnham.

„Ak máte talentovaných a motivovaných ľudí, mali by byť povzbudzovaní k práci osamote, kedy sú kreativita a výkonnosť tou najvyššou prioritou.“

Jedinou výnimkou v tomto smere je online brainstorming. Skupinový brainstorming v elektronickej podobe, ak je správne riadený, podľa výskumu nielen funguje lepšie ako u jednotlivcov, ale čím je skupina väčšia, tým je efektívnejšia. To by nás nemalo prekvapiť – bola to práve ona kuriózna sila elektronickej spolupráce, ktorá prispela k vytvoreniu nového skupinového myslenia. Čo stvorilo Linux alebo Wikipédiu, keď nie gigantické elektronické brainstormingové stretnutia?

V súčasnosti platí, že sme natoľko oslnení silou spolupráce online, že sme začali preceňovať všetku skupinovú prácu na úkor osamelého myslenia. Neuvedomujeme si, že účasť v online pracovnej skupine je len určitou formou práce v osamelosti.

Pokiaľ ide o exaktne preukázaný neúspech skupinového brainstormingu v rôznych štúdiách a výskumoch, psychológovia ponúkajú tri vysvetlenia:

• Prvým je sociálne povaľačstvo: niektorí jedinci mávajú tendenciu len tak sedieť a nechať za seba pracovať iných.
• Druhým je zablokovanie produkcie: v danom okamihu môže hovoriť alebo produkovať nápad jediný človek, zatiaľ čo ostatní členovia skupiny sú nútení pasívne sedieť.
• Tretím je obava z hodnotenia, teda strach, že pred kolegami budem vyzerať ako hlupák.

Skutočnosti o tom, že brainstorming ako metóda na generovanie nápadov je prežitá približuje v knihe Ticho – Síla extrovertu ve světe, který nikdy nepřestáva muvit aj Susan Cainová. Autorka tohto bestselleru psychologickej literatúry faktu poukazuje na to, že základná hodnota dnešnej podnikateľskej kultúry, teda tímová spolupráca, môže byť prekážkou inovácie, keď prehliada silu tichých mysliteľov, teda introvertov. Pre nich napríklad brainstorming predstavuje výrazne nekomfortnú situáciu a neprejavia naplno svoje nápady.

Je totiž nesprávne rozšírený predsudok, že extrovert je  schopnejší než introvert. Hlučnejších a výraznejších ľudí naše podvedomie skutočne vníma ako priebojnejších, a tým šikovnejších, čo sa prejaví práve pri debate v skupine, kde sa rozvíja nápad, ktorý odznel ako prvý, alebo bol výrazne “hlasnejší”. Zvyčajne je to však tak, že takýto nápad nie je najlepší, sú za ním iba rečnícke vlohy navrhovateľa, obsah zaostáva za prednesom. Rovnako platí, že aj debaty v štýle „viac hláv viac vie“ často vedú k omylom a nie k lepším výsledkom. Niekedy je skrátka lepšie porozmýšľať introvertne, osamote, v súkromí.

Podľa prieskumov a bádania S. Cainovej nie je zmyslom zastaviť spoluprácu tvárou v tvár, ale vylepšiť spôsob, ako ju vykonávať. Každopádne by sme mali aktívne vyhľadávať symbiotické vzťahy introvert-extrovert, v ktorých sú kľúčové aj ďalšie úlohy rozdeľované podľa prirodzených ľudských síl a temperamentu. Najefektívnejšie tímy sa skladajú zo zdravej kombinácie introvertov a extrovertov – tak to deklarujú štúdie, ako aj veľa úspešných vedúcich štruktúr osvedčených v praxi.

Súčasne podľa odborníkov musíme vytvárať prostredie, v ktorom sa budú ľudia môcť slobodne pohybovať v premenlivom kaleidoskope interakcií a uchyľovať sa do svojich súkromných pracovných priestorov vo chvíli, keď sa budú chcieť sústrediť alebo byť jednoducho sami. A to väčšina kancelárií typu open space v súčasnosti neponúka.